Rende, 4/05/2012

Il 28 aprile si è tenuta l'assemblea ordinaria dei soci di Ubi Banca con la partecipazione di 3500 soci, ospitati nei grandi padiglioni della Fiera di Brescia, per l’approvazione del bilancio 2011 dell’istituto. Come era prevedibile il documento presentato dal Consiglio di Amministrazione è passato senza problemi con 3.480. Una ventina di oppositori non fanno molta notizia, ma hanno alimentato un dibattito acceso e posto all’attenzione problematiche interessanti.

Arrigo Schilke, ad esempio, ha duramente contestato la proliferazione di poltrone per la struttura federale del gruppo: "L'anno scorso denunciai la composizione di un gruppo che raccoglie nove banche fotocopie con nove presidenti, nove consigli di gestione.... le poltrone degli amministratori sono 241, mentre nei collegi sindacali ci sono 90 professionisti”. “Se la nostra società capitalizza 2 miliardi e 500milioni, com'è possibile che, a fronte dell'aumento di capitale di un miliardo dell'anno scorso, il titolo valga così poco di fronte alla buona gestione della banca. Ho spulciato i bilanci ed ho scoperto che ci sono un'infinità di cartolizzazioni che partendo dagli Stati Uniti ha infettato il mondo intero. Avevamo dentro titolo tossici. Al di là delle belle parole di Faissola, andiamo malissimo. Siamo in migliaia di soci, occorre che cambi la governace";

Piergiorgio Maciachini aggiunge, in aperta critica alla politica gestionale fin qui condotta : "Mi chiedo se non sia il momento di guardare meno alla finanza e più all'economia reale";

Attilio Granelli, segretario nazionale della Fabi, contesta l'acquisto da parte di Ubi Banca di azioni da destinare al manager del gruppo: "A me pare che questa vostra proposta di acquistare ulteriori azioni per i top manager sembra uno schiaffo morale a noi soci, alle nostre famiglie, ai pensionati.

All'assemblea ha partecipato anche Emilio Contrasto, Segretario Nazionale di Unità Sindacale Falcri-Silcea e Segretario Generale della stessa Organizzazione Sindacale del Gruppo UBI Banca, al quale abbiamo chiesto di illustrare la politica gestionale della Banca che ha una forte presenza sul territorio calabrese.

Intervista a Emilio Contrasto

Lei ha partecipato all’Assemblea dell’UBI Banca a Bergamo. Quali sono state le sue impressioni?

Non è la prima volta che vi partecipo, ma è sempre una grande emozione. Come ha detto Ettore Ongis in assemblea anche una banca ha un'anima costituita da tre pilastri: i soci, i clienti e i dipendenti. Come sindacati siamo molto vigili e spesso esprimiamo critiche nei confronti dell’Istituto, ma eventi come questo sono una chiara testimonianza che siamo di fronte a un corpo vivo. La partecipazione di migliaia di soci all’Assemblea annuale è una testimonianza della dinamicità della banca e della sua attenzione al territorio.

Vi sono state, però, anche molti accenti critici in molti degli interventi.

La banca è una gestione complessa, e l’UBI lo è in maniera particolare perchè ha voluto perseguire un modello federale per assecondare le specificità del territorio, un sistema gestionale che provoca duplicazioni nelle funzioni e ha bisogno di molti e continui miglioramenti. Vi è poi una strategia immediata per il perseguimento di risultati a breve termine poichè qualsiasi segnale negativo ha forte ripercussioni sul mercato borsistico. Bisognerebbe dare una maggiore attenzione al rafforzamento patrimoniale per trovarsi pronto al momento della ripartenza dell’economia.

È necessario allora individuare un modello di gestione che garantisca un coordinamento delle dinamiche territoriale con una governance meno pletorica.

Come organizzazione sindacale già nell’ottobre 2010 abbiamo presentato un dettagliato documento programmatico con cui furono segnalate alcune criticità presenti all’interno del Gruppo UBI. Con lo stesso elaborato, forse oggi ancora più attuale, proponevamo anche alcuni interventi da porre in essere per portare a soluzione le criticità evidenziate. Va precisato che alcune tematiche da noi segnalate furono oggetto di un importante accordo sul “clima aziendale”, sottoscritto nel novembre 2010, purtroppo ancora oggi non sempre “completamente” applicato in alcune Aziende del Gruppo. Unità Sindacale che raggruppa due importanti organizzazioni ha voluto, per mio tramite, sottoporre, ai componenti del massimo Organismo deliberante di UBI, questa analisi, che ha il vantaggio di essere svolta dall’interno, nel rispetto degli attuali modelli gestionali del Gruppo. Questa proposta si focalizza, in particolare, su alcune importanti tematiche che, a maggior ragione in questa particolare e difficile fase, possono costituire la base per un’approfondita riflessione sulle prospettive future di UBI Banca.

Può illustrare sinteticamente i punti salienti della vostra proposta?

Vi sono questioni irrisolte che meritano di essere portate all’attenzione della governance dell'Istituto. Mi riferisco, in particolare, a tre temi: il sistema di governance del Gruppo, le politiche e le strategie di sviluppo e il dimensionamento degli organici delle Unità produttive.

L’UBI nasce dalla progressiva aggregazione di entità eterogenee che operavano in contesti molto diversificati e con culture aziendali diverse. In particolare mi riferisco alla Carical che ha fornito la struttura dell’UBI sul nostro territorio. Il modello federale consentiva di difenderne la specificità in un contesto più moderno e dinamico. Da molti mesi chiedevamo una verifica sulla coerenza del modello duale di governance con un ridimensionamento degli Organi societari delle diverse Banche al fine di rendere più efficiente e, soprattutto, coerente il sistema complessivo di governo del Gruppo con il modello federale scelto da UBI. Credo sia necessario l’avvio di una riflessione sull’opportunità di continuare ad adottare un “modello federale puro” tra le Banche e le Società del Gruppo. Resta tuttora la primaria esigenza di garantire supporto a tutti i territori presidiati e di tener conto delle loro specificità. In questo momento di grande attenzione ai costi, però, diventa “incoerente” un modello caratterizzato dalla presenza di un numero così elevato di organismi e amministratori. Non è solo una questione di costi, ma ha riflessi sulla gestione troppo complessa e, a volte, contraddittoria e lenta.

Cosa lamentate nella strategia di sviluppo dell'istituto?

In relazione agli aspetti appena evidenziati nulla è sostanzialmente variato da allora ma, alla luce anche degli avvenimenti di questi ultimi anni, ci domandiamo se non sia giunto il momento di affrontare concretamente le tematiche per tempo segnalate dalla nostra Organizzazione anche al fine di rafforzare l’immagine di un Gruppo che si muove con una guida precisa e con una strategia univoca per tutte le Aziende, da Nord a Sud. E’ grave, ad avviso della mia Organizzazione, offrire la sponda ad una rappresentazione di UBI che la descrive come certamente un colosso con grandi potenzialità e prospettive “teoriche” ma in cui le singole Società si muovono come entità autonome e indipendenti, perseguendo – a volte – addirittura strategie “non in linea” con la policy di Gruppo.

Sulle politiche e strategie di sviluppo ribadiamo l’esigenza di una svolta, rispetto al passato, da perseguire con un progetto industriale di largo respiro, capace di garantire una maggiore penetrazione sul mercato ed incentrato soprattutto sulle sinergie da ricavi e non sulle solite ed effimere politiche di contenimento dei costi (in primis quelli relativi al Personale).

Un internauta, che si firma Stefano, in un intervento su un forum dichiara che “il bilancio è costruito sulle spalle dei dipendenti. il resto è fuffa ...

Vi è una qualche esagerazione, ma è vero che nel piano industriale 2011/2015 hanno trovato spazio ulteriori interventi di riduzione del costo del lavoro e della Rete distributiva, con piani di chiusure sportelli che vanno ben oltre la presunta “necessaria” razionalizzazione della presenza di UBI Banca sui territori presidiati. In pratica, in assenza di un concreto ed effettivo piano di sviluppo, il Gruppo si è concentrato esclusivamente sull’abbattimento dei costi. La mancanza di un puntuale presidio delle quote di mercato possedute e l’abbandono dei territori serviti costituisce, ancora oggi, una minaccia rispetto alla possibile perdita di consistenti fette di clientela in favore dei competitors.

Si parla spesso di organici abbondanti e della necessità di ridurre il personale.

Fin dalla propria nascita, il Gruppo UBI ha scelto di procedere a ripetute manovre di riduzione dei livelli occupazionali, senza tenere conto delle effettive necessità delle Filiali e delle varie Unità operative, solo in obbedienza alla citata logica di contenimento dei costi. I ripetuti tagli di Personale hanno, nel brevissimo tempo, consentito l’alleggerimento dei conti economici ma, spesso, a discapito della qualità del servizio offerto alla clientela e, soprattutto, dell’effettiva capacità delle Unità produttive di poter operare lo sviluppo del proprio business sui territori di competenza. A tale grave criticità si sono, poi, aggiunte le disfunzioni nell’applicazione dell’assetto distributivo commerciale di Rete, peraltro, più volte modificato nel corso degli ultimi anni e quelle relative ai diversi processi produttivi che spesso hanno evidenziato la mancanza di una comune e chiara linea d’azione tra Strutture centrali e di Rete.

Quale strategia per il futuro della banca?

Sono passati cinque anni dalla nascita del Gruppo UBI, anni caratterizzati da luci e ombre. Ora, facendo tesoro anche degli errori del passato, la crisi finanziaria ed economica impone scelte immediate e decisive per il futuro.

Noi riteniamo che proprio nei momenti di maggiore difficoltà diventano necessarie scelte coraggiose e lungimiranti, capaci di agganciare e sfruttare al meglio la ripresa che, come tutti ci auguriamo, presto si sostituirà all’attuale fase recessiva. Occorre una maggiore attenzione verso le imprese sane del territorio, da prestare attraverso l’offerta di un’adeguata assistenza - non solo finanziaria ma anche in termini di servizi e consulenza - che tenga conto anche del tessuto sociale e imprenditoriale locale. Particolare importanza assumono, in tale processo, soprattutto le aziende medio-piccole che rappresentano un importante e vitale target di riferimento per la Rete distributiva del nostro Gruppo. In tal senso, il reale rafforzamento dei Centri Impresa, attraverso il conferimento di una superiore autonomia decisionale e di maggiori Risorse Umane, diventa uno dei passaggi fondamentali per meglio supportare gli operatori economici.

Uguale attenzione, sempre in termini di assistenza e supporto, deve essere dedicata anche alle famiglie e agli Enti Pubblici. Occorrono anche investimenti nel sociale al fine di riaffermare con più incisività il ruolo di Banca del territorio. L’offerta di maggiore e specifico supporto ai diversi segmenti di clientela, che rappresenta la principale leva per incrementare la competitività sul mercato delle Aziende del Gruppo, non può però prescindere dall’attuazione di politiche commerciali più concorrenziali, di politiche creditizie effettivamente aperte ed a vantaggio di tutti i territori di riferimento delle singole Banche Rete, dal potenziamento della presenza del marchio UBI su tutto il territorio nazionale e dal recupero di adeguati livelli occupazionali da realizzare con l’immissione di nuova e stabile forza lavoro.

Bisogna fare i conti con i vincoli imposti dalla Vigilanza e dalle norme di Basilea.

Certo, occorre superare i vincoli - estremamente penalizzanti - imposti da EBA alle banche italiane, che - in particolare al nostro Gruppo – stanno pregiudicando la migliore allocazione delle risorse. Ma, alla luce dell’odierno contesto – confermo l’impegno anche della mia Organizzazione, in tutte le sedi necessarie, finalizzato a svolgere azione di lobbying sulle Autorità di vigilanza italiane ed europee per “mitigare” ulteriormente i vincoli oggi presenti. In ogni caso, è necessario assumere coraggiose e idonee decisioni finalizzate a raggiungere livelli di patrimonializzazione in grado di consentire alle Banche di riprendere ad erogare credito, ad operatori meritevoli. Bisogna migliorare la redditività complessiva del patrimonio scommettendo sull’economia reale ed uscire, una volta per tutte, dalla cosiddetta “area grigia” in cui oggi UBI sembra irrimediabilmente arenata.

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